「うちの職場、なんでも自分が決めなきゃいけない」「相談しても、結局トップダウンで結論が変わらない」——そんな空気に、心当たりはありませんか。介護・福祉の現場は毎日が判断の連続で、経営者や管理者が一人で背負い込みがちです。今回は、経営の神様と呼ばれた松下幸之助の教えから、忙しい現場でこそ活きるリーダーシップのヒントを考えます。
松下幸之助が説いた「指導者の条件」——衆知を集めるということ
松下電器産業（現パナソニック）の創業者・松下幸之助は、1975年に著書『指導者の条件』（PHP研究所刊）を発表しました。同書は、日本史上の名君や中国古代の思想家、近代の政治家らの言行を交えながら、組織やチームを率いる者のあるべき姿を102カ条にまとめたものです。
その中で松下は、指導者に求められる要件として「責任を果たす」「熱意をもつ」「衆知を集める」「人を育てる」「先頭に立つ」「みずからを高める」などを挙げています。とりわけ重視したのが「衆知を集める」という姿勢です。松下は「形はワンマンに見えても、みんなと相談しながらやっていれば、実態はワンマンではない」と語ったと伝えられています。つまり、最終判断を下すのはリーダーであっても、そこに至る過程でどれだけ多くの人の知恵を集められるかが、指導者の力量を分けるという考え方です。
介護・福祉の現場に置き換えると、これは「経営者や管理者がすべてを決める」のではなく、「現場のスタッフが気づいたこと、感じたことを拾い上げる仕組みを持つ」ということに近いのではないでしょうか。利用者の小さな変化に一番早く気づくのは、多くの場合、現場のスタッフです。その声を吸い上げられるかどうかが、事業所の質を左右します。
出典：セミナーズメディア「松下幸之助『指導者の条件』を解説」https://seminars.jp/media/998
押さえておきたいポイント
- 松下幸之助は『指導者の条件』（1975年、PHP研究所）で、指導者の要件の一つに「衆知を集める」を挙げた
- 「形はワンマンに見えても、相談しながらやっていれば実態はワンマンではない」という考え方
- 現場のスタッフの気づきを吸い上げる仕組みが、事業所の質を左右する
なぜ「衆知を集める」がチームを強くするのか——現場への活かし方
「衆知を集める」というと、時間をかけて全員の合意を取ることのように聞こえるかもしれません。しかし松下が説いたのは、決定のスピードを犠牲にすることではなく、判断の質を高めるための姿勢だと考えられます。多忙な介護現場では、朝礼や申し送りのわずかな時間、ヒヤリハット報告の一言など、日常のやり取りの中に「衆知を集める」機会はすでに存在しています。
大切なのは、意見を言いやすい空気をつくることです。「忙しいのに余計なことを言うな」という雰囲気があると、スタッフは気づいても黙ってしまいます。逆に、パートやアルバイト、夜勤帯のスタッフの声にも耳を傾ける姿勢を管理者が示し続ければ、小さな改善提案が自然と集まるようになります。それは特別な制度を新設しなくても、日々の声かけの積み重ねで少しずつ育てていけるものです。
押さえておきたいポイント
- 「衆知を集める」は合意形成に時間をかけることではなく、判断の質を高める姿勢
- 朝礼・申し送り・ヒヤリハット報告など、日常の中にすでに機会がある
- 意見を言いやすい空気づくりが、雇用形態を問わず現場全体の気づきを引き出す
まとめ
松下幸之助が『指導者の条件』で説いた「衆知を集める」という考え方は、介護・福祉の現場のリーダーシップにも通じるものがあります。すべてを一人で決めようとせず、現場の声に耳を傾ける姿勢は、特別な仕組みがなくても今日から意識できることです。忙しい毎日の中でも、スタッフの小さな気づきを拾い上げる習慣が、事業所全体の力を少しずつ底上げしてくれます。まずは朝礼や申し送りの場で、一言でも意見を求めてみることから始めてみてはいかがでしょうか。
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介護業界で25年以上、現場・介護施設の管理者・ケアマネジャー（介護支援専門員）を経験。2013年に株式会社はなひろを設立し、福島県須賀川市・郡山市・矢祭町でデイサービスなどの介護事業所を運営しています。一般社団法人 全国介護事業者連盟 福島県支部 副支部長。
