「今日も忙しくて、新人への声かけが後回しになった」——そんな一日を過ごしていませんか。人手不足の介護・福祉現場では、目の前の業務に追われるあまり、挨拶や感謝の言葉が省略されがちです。しかし、経営の神様と呼ばれた稲盛和夫氏は、そうした「当たり前のこと」の積み重ねこそが組織を強くすると説きました。今日は稲盛氏の教えから、介護・福祉現場で活かせる人材育成のヒントを探ります。
「動機善なりや、私心なかりしか」——稲盛和夫が問い続けた原点
稲盛和夫氏は、京セラを一代で世界的企業に育て、後にKDDIの前身である第二電電を創業し、晩年には経営破綻した日本航空(JAL)の再建も託されました。第二電電の設立を決意してから半年間、稲盛氏は「動機善なりや、私心なかりしか」——この動機は本当に善いものか、自分の利益や都合が紛れ込んでいないか——と自らに問い続けたといいます(出典:稲盛和夫『京セラフィロソフィ』サンマーク出版、365ページ)。この自問自答の姿勢こそが、稲盛経営哲学の土台である「京セラフィロソフィ」に貫かれています。フィロソフィには「感謝の心を持つ」「素直な心を持つ」といった、特別なことではなく当たり前の心がけが数多く並んでいます。
押さえておきたいポイント
- 大きな決断ほど「私心がないか」を自分に問い直す習慣が組織のぶれない軸になる
- 特別な才能より、日々の当たり前を積み重ねる姿勢が信頼を生む
- 管理者自身が自問自答する姿を見せることが、スタッフへの何よりのメッセージになる
感謝の心を幸福の源泉に、素直な心を成長の親に
京セラフィロソフィには「感謝の心を持つ」ことを「幸福の源泉」、「素直な心を持つ」ことを「成長の親」と位置づける項目があります。感謝は与えられて当然と思わず、周囲への「おかげさま」の気持ちを持つこと。素直さは、他人の助言や指摘を謙虚に受け止め、自分を成長させる力に変えることを意味します。介護・福祉の現場に置き換えると、利用者やご家族からの「ありがとう」を受け止めるだけでなく、スタッフ同士が互いの仕事に感謝を伝え合えるかどうかが、チームの空気を大きく左右します。新人が萎縮せず先輩の指摘を素直に受け止められる職場は、離職の連鎖を防ぐ土台にもなります。
押さえておきたいポイント
- 「ありがとう」を意識的に言葉にする文化が、感謝を「当たり前」に育てる
- 指摘や助言を素直に受け止められる関係性が、新人の早期定着につながる
- 感謝と素直さは特別な研修より、日々の声かけの積み重ねで根付く
破綻したJALを立て直した「現場からの意識改革」
2010年に経営破綻した日本航空の再建を託された稲盛氏が最初に手をつけたのは、コスト削減でも路線見直しでもなく、社員一人ひとりの意識を変えることでした。「航空業は究極のサービス業である」と繰り返し語りかけ、リーダー教育・JALフィロソフィの浸透・部門別採算制度(アメーバ経営)を三位一体で進め、企業理念には「全社員の物心両面の幸福を追求する」という言葉を新たに掲げました(出典:ダイヤモンド・オンライン「シン・稲盛和夫論」、JBpress「経営破綻したのになぜフィロソフィが先なのか」)。数字の改革より先に「心の経営」を徹底したことが、JALのV字回復を支えたとされています。介護・福祉現場でも、加算要件や業務効率化といった制度対応に目が向きがちですが、まず現場スタッフの意識と誇りに向き合うことが、結果として定着率やサービスの質にも跳ね返ってきます。
押さえておきたいポイント
- 制度対応や効率化の前に、現場の意識づくりに時間をかける発想も有効
- 理念やフィロソフィは「掲げる」だけでなく、日々の対話を通じて浸透させる
- リーダー自身の言葉で理念を語り続けることが、現場の当事者意識を育てる
稲盛和夫氏の教えに共通するのは、特別な戦略よりも「当たり前のことを当たり前にやり抜く」姿勢の大切さです。挨拶を交わす、感謝を言葉にする、素直に指摘を受け止める——どれも小さな行動ですが、積み重ねることで組織の土台になります。人手不足が続く介護・福祉現場だからこそ、こうした基本を丁寧に育てる視点を、日々のマネジメントに取り入れてみてはいかがでしょうか。
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介護業界で25年以上、現場・介護施設の管理者・ケアマネジャー(介護支援専門員)を経験。2013年に株式会社はなひろを設立し、福島県須賀川市・郡山市・矢祭町でデイサービスなどの介護事業所を運営しています。一般社団法人 全国介護事業者連盟 福島県支部 副支部長。






